Helma vertelt over mens-zijn en vertrouwen, juist op verkiezingsavond. ‘Het gaat over liefde voelen voor de pijn. Zoiets.’

6 december 2023

‘Het gaat voor mij over liefde voelen voor de pijn. Zoiets.’ Bestuurder Helma van der Hoorn sprak op de NIVOZ-onderwijsavond op 22 november in Rotterdam geenszins vanuit een zeker weten. Ze liep van links naar rechts en vertelde over praktijk, visie en besturen, maar vooral over haar intermenselijk relateren. ‘Ik ben hier op aarde om liefde te erkennen, om liefde voor te leven, om liefde te zijn.’ Een moedig, kwetsbaar en inspirerend verhaal. Hoe toevallig op een verkiezingsavond waarbij de ‘pijnlijke’ uitslag voor progressief Nederland – ook in het Dokhuis – tot verontwaardiging en boosheid leidde. Rob van der Poel doet verslag.

In de introductie op de Onderwijsavond – door Leone de Voogd verzorgd - scheen het mensbeeld van Helma van der Hoorn al een beetje door. De omschrijving van het jaarthema ’Vertrouwen als kernwaarde voor de samenleving van morgen’ werd direct naar het hier-en-nu gehaald. ‘Want waarom eigenlijk niet vertrouwen in de samenleving van vandaag. Dat is nog niet vanzelfsprekend, maar lijkt hard nodig.’

Hans Boutellier was eind september de eerste spreker in het NIVOZ-jaarthema. Hij schetste ons een beeld van de ontwikkeling die onze samenleving doormaakt en hoe deze het vertrouwen in elkaar en de politiek onder druk zet. Welke rol kan en moet het onderwijs dan vervullen in een democratische rechtsstaat? Leone wijst ons op een essay van Sietske Waslander, Goed bestuurlijk handelen en het publieke karakter van onderwijs. ‘Het onderwijs zou het functioneren van de democratische rechtsstaat moeten ondersteunen en zij stelt daarom ook de vraag hoe onderwijsbestuurders zelf in het bestuurlijk handelen het goede voorbeeld kunnen geven van democratische praktijken.’

Daarmee is het bruggetje gemaakt naar Helma van der Hoorn, die eerder bestuurder was bij SAKS en inmiddels zo'n tweeëneenhalf jaar bij VONK in Noordholland - een bestuur waar zowel mbo als vmbo-scholen onder vallen. Maar zich inmiddels ook alweer drie jaar sterkt in een netwerk van onderwijsbestuurders, Leve het Onderwijs, waarvan ze zelf ook mede-initiator is. Want het gaat niet goed met de wereld, zo ziet ze. Buikpijn krijgt ze van het ‘onderwijssysteem’ dat zoveel kinderen geen recht doet en dus is ze eigenlijk van begin af aan het vak van bestuurder al op eigen wijze vorm gaan gegeven.

Helma wil met haar manier van besturen de professionaliteit van leraren en schoolleiders versterken, zodat zij weer vanuit de relatie met de leerling het goede kunnen doen. Ze werkt vanuit vertrouwen dat ze put vanuit een rotsvast geloof in de goedheid van de mens. Overgave, noemt Helma het zelf. En daarvoor moeten we de angst laten varen. 'Want ook vertrouwen krijgen kan eng zijn,' vertelt Leone, 'zeker als je niet zo'n zelfvertrouwen hebt. We zijn gesocialiseerd om omhoog te kijken, om te weten wat er verwacht wordt. En wat als je dan het vertrouwen van een ander beschaamd?

Vertrouwen is mooi, maar het mag natuurlijk nooit blind zijn, zegt Helma ook. Is het dan beter als je je als bestuurder dan op je  eigen mensen richt in plaats van op doelen of een uitgestippelde koers? Vertrouwen als enige weg en waarheid zien? Of is dat een recept voor ongelukken? Moeten we dat misschien ook een beetje wantrouwen?

Vertrouwen als enige weg en waarheid zien? Of is dat een recept voor ongelukken? Moeten we dan misschien ook een beetje wantrouwen?''

'Dat zijn vragen om tijdens het luisteren naar Helma en na afloop misschien over door te praten,’ zo besluit Leone, die ook de thuiskijkers – de NIVOZ-avond kon voor het eerst vanuit het Rotterdamse Dokhuis via een livestream worden gevolgd – welkom heet. ‘Het is tijd om ons over te geven aan Helma, die intuïtief en vanuit het nu zal spreken. Ze vindt het een eer en verantwoordelijkheid om te mogen vertellen ‘hoe het anders kan’. En dat is meer dan een verhaal van een andere organisatiestructuur, zo mag inmiddels wel duidelijk zijn.’

Drie delen
Helma heeft haar verhaal in drie delen geknipt, maar doet tevoren direct ook aan verwachting management. ‘Als jullie denken dat je aan het eind met een handleiding naar huis gaat, dat is niet wat ik vanavond ga brengen. Want besturen vanuit een grondslag van vertrouwen heeft voor mij veel te maken met mijn mens-zijn en met mijn mensbeeld. En daar zal ik vooral in de eerste twee delen bij stilstaan. Uiteindelijk kom ik in het laatste deel ook toe aan wat handvatten: van hoe doe je dat dan, hoe geef je dat dan vorm? Dan ga ik dieper in op mijn sturingsfilosofie en geef ik praktijkvoorbeelden.

• Hoe ik geworden ben wie ik ben
• Zelfonderzoek
• Toepassingen

Hoe ik geworden ben wie ik ben

Helma vertelt in het eerste deel over haar biografie, haar achtergronden en lardeert dat met voor haar betekenisvolle anekdotes. ‘Dit eerste deel gaat dus over mezelf. En dat is ook best gek om dat uitvoerig te doen. Toch heb ik daar vanavond bewust voor gekozen, wat volgens mij ook heel erg met mijn ‘bestuurder zijn’ te maken heeft.’

Ze vertelt over het arbeidersgezin waarin ze opgroeide, over de beperkte geldelijke middelen, over ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’, over haar schooltijd en de keuze voor de havo daar waar ze gemakkelijk ook naar het vwo had gekund. Over wis- en natuurkunde waarin ze uitblonk en het (logische) vervolg: naar de bedrijfsschool van de Hoogovens. ‘Mijn hele familie werkte bij de Hoogovens. Op die school was alles gratis, ik kreeg zelfs zakgeld. Die school zou nu onder mbo-3 vallen. Dus ik was, zoals dat nu heet, aan het afstromen. Maar bij die Hoogovens had je een baan voor het leven. Zekerheid. Dus wat wil je nog meer?!’

Op haar achttiende stond Helma dus als fabrieksarbeider bij Koudwals 21 in de ploegendienst: werkschoenen aan, helmpje op. Allemaal stoere mannen en ze was daar de eerste vrouwelijke walser. Een jonge meid kan ook mannenwerk doen, stond er in het personeelsblad. ‘Ja, waarom niet? Ik heb ook wel een beetje een Pipi Langkous mentaliteit, ik heb nog nooit gedaan, dus ik denk wel dat ik het kan. Ook de vieze klussen, ik deed gewoon volwaardig mee. En toch, na twee jaar, droeg ik zelf ook nog die diepe overtuiging: vrouwen kunnen dit niet! Je kan dus het gevoel hebben van buitengesloten zijn, terwijl je ook onderdeel bent van een team. Dus hoe je ook je best doet, je zal er nooit bijhoren. Dat was ook een heel bijzonder fenomeen om zelf te ervaren.’

Vervolgens zijn er een aantal snelle stappen en veranderingen. Helma komt erachter dat, als je goed bent en veel weet van natuurkunde, dat nog niet wil zeggen dat je gelukkig wordt van een baan. ‘Ik merkte voor het eerst in mijn leven dat als het niet vanbinnen komt, dat je ook echt doodongelukkig kan zijn. Je leeft niet vanuit intrinsieke motivatie. Je gaat niet echt aan. Dus ik begon na te denken wat ik dan leuk zou vinden. Nou, ik wilde vroeger altijd al juf worden. Zogezegd, zo gedaan.’

Maar als docent terug op de bedrijfsschool, zag ze ook dat het onderwijs niet altijd om de studenten draait. ‘Ik was 21 jaar en mentor van een groep jonge jongens. Een van die gasten, Niels, kwam opeens niet meer. Niels is opgepakt, die zit in de koepelgevangenis in Haarlem, werd mij verteld. Ik voelde me als mentor aangesproken en verantwoordelijk. Ik had van alles zitten bedenken. Ook om een plannetje te maken om hem weer terug naar het onderwijs te leiden en vervolgens naar een bedrijf en naar werk. Maar mijn leidinggevende, met wie ik dat besprak, zei: Hoezo terugkeren? Die komt er hier nooit meer in. Dat was voor mij een soort van error in mijn hoofd. Ik begreep er helemaal niks van. Zo doen we dat dus! Geen besef dat zo'n jongen juist een baan en een opleiding nodig heeft om uit de problemen te raken. Dat zat er bij mij heel diep in.’

Mijn leidinggevende zei: Hoezo terugkeren? Die jongen komt er hier nooit meer in. Dat was voor mij een soort van error in mijn hoofd. Ik begreep er helemaal niks van.''

Het onderwijsgevende leven werd voortgezet naar een wat ‘socialere vorm’, zoals ze het zelf noemt: het speciaal onderwijs, De Doggershoek, zijnde de jeugdgevangenis in Den Helder. Jongeren onder toezichtstelling en strafrechtelijk door elkaar. Een ontzettend inspirerende werkomgeving, met heel veel jongeren met problemen, zegt ze nu. Protocollen en strafmaatregelen, ter bescherming van. En daaruit ook weer nieuwe lessen. ‘Vanuit de macht die je daar hebt als docent, in zo’n setting, voelde ik een nog grotere verantwoordelijkheid. Het heeft mij ook anders leren kijken, het besef dat achter elk gedrag een verhaal zit.’

Haar weg in het onderwijs vervolgde Helma als leraar-ondersteuner, vooral vanwege haar pedagogisch perspectief. ‘Ik heb nooit mijn docent-diploma gehaald. Ik werd stafmanager en uiteindelijk schoolleider op een school voor praktijkonderwijs en uiteindelijk directeur binnen dezelfde stichting, Aloysius, ook voor moeilijk opvoedbare kinderen. Dus in heel korte tijd heel veel carrièrestappen. Waardoor ik op het punt kwam: ik wil eigenlijk nog eens een universitaire studie doen, maar ik wist dus niet zo goed wat. Ga ik dan meer die onderwijs en/of pedagogische kant op? Of juist meer de bedrijfsvoering? Dus besloot ik iets aan zelfonderzoek te gaan doen.

Een vraag tussendoor

Hoe of waar leer je goed besturen, naar aanleiding van het pad dat je net geschetst hebt?

‘Ik heb heel veel aan mijn opleiding gehad. Maar het echte besturen, dat leer je door het leven. Ik ben ook ontzettend dankbaar, juist ook voor mijn schoolloopbaan en carrière, dat ik dus zoveel facetten van het leven heb ervaren. Ik denk dat de combinatie uniek is. Ik heb dus een technische opleiding gedaan, pedagogiek gestudeerd en laten bestuurskunde, dat is een heel mooi pakket. Maar de ervaringen die hebben me zeker ook heel erg gevormd als bestuurder.'

Had je ook al meteen een soort pedagogische visie?

'Woorden kunnen geven aan een visie, dat is later ontwikkeld. Ik ben denk ik ook niet een bestuurder met een hele uitgesproken onderwijs- of pedagogische visie. Ik zie wel dat mensen, dat we met zijn allen zoveel zijn kwijtgeraakt. We zijn gewoon heel gekke dingen gaan doen, ook met onze kinderen. Mijn overtuiging is, als we dat om weten te keren - als iedereen weer vanuit zichzelf en zijn eigen overtuigingen gaat handelen - dan hoef je helemaal niet voor te schrijven wat goed onderwijs is. Wat dan is dat, dan wordt dat goed en mooi. Dat is een vertrouwen dat heel groot is.’

Ik zie wel dat mensen, dat we met zijn allen zoveel zijn kwijtgeraakt. We zijn gewoon heel gekke dingen gaan doen, ook met onze kinderen.''

Zelfonderzoek

De vraag ‘Wie is Helma nu eigenlijk?’ kreeg steeds meer vorm. Ze kwam de Golden Circle van Simon Sinek tegen en herkende haar eigen vraag naar het WAAROM. Mensen weten wel wat ze doen, maar niet waarom. En ikzelf? Het is voor mij zo wezenlijk om vanuit die WHY te handelen. In alles wat ik doe. Als ik niet weet waarom, dan krijg je mij niet eens aangezet.’

Maar dat geldt dus niet voor veel anderen, zo leerde Helma in haar onderwijsomgeving. En dat is niet alleen even slikken, maar ook best heel heftig, vertelt ze. ‘Als mensen mij niet kunnen vertellen, vanuit hun professionaliteit en passie, waarom ze doen wat ze doen, dan doet dat gewoon pijn. Natuurlijk, je ziet ook díe mensen met heel veel bevlogenheid en ontzettend veel liefde, elke dag hun best doen voor die kinderen. Maar ik denk: In de basis doen we dan iets niet goed. We zijn onszelf aan het kwijtraken. En ja, hoe kan je dan nog verbinding met die kinderen maken?

Helma komt met meer bronnen waarop ze haar zelfonderzoek heeft gedaan en legitimatie vindt, antwoorden op de vraag wie ze is en waarom ze doet wat ze doet. De Birkman Methode komt voorbij, een assessment waarmee je studiekeuzes kan bepalen en waardoor ze bestuurskunde is gaan studeren, ‘Niet bestuurskunde gericht op openbaar bestuur, want daar heb ik niet zoveel mee. Maar gericht op maatschappelijke organisaties. Ik las het curriculum en zag: ja, dit is wat ik wil worden.’

Ook het ODC-assessment brengt ze ter sprake, met het aanverwante profiel. ‘Wat ik daar in mezelf ontdekte, was bijvoorbeeld dat mensgerichte. Dat ging over verantwoordelijkheid nemen, verantwoordelijkheid kunnen of willen dragen, of die behoefte hebben voor een gemeenschap, een grote gemeenschap. En daar kwam ook iets van visie, overtuiging en communicatie in naar voren. Dat was ook allemaal passend en kloppend bij het werk wat ik al deed.’

Daarna kwam ze ook in aanraking met Human Design en de Gene Keys al vertelt ze erbij dat het tegelijk ook best spannend is om hierover te spreken. ‘Het zijn instrumenten die je kunnen  helpen met zelfonderzoek. Ze zijn gebaseerd op - en daarom is het voor heel veel mensen abracadabra - op geboortedatum, plaats en tijd. Wat is dan bijvoorbeeld het doel van je bestaan, je purpose? Veel aanknopingspunten liggen daarvoor in je design, in ieders profiel, opgesloten. Dat kan je er echt uithalen. Ik ben hier dus op aarde om liefde te erkennen, om liefde voor te leven, om liefde te zijn. Door hiermee bezig te gaan, ben ik vooral gaan snappen wat ik eigenlijk van binnen altijd al wist: dat ieder mens in wezen echt prachtig is en zoveel potentie in zich heeft.’

Door met Human Design bezig te gaan, ben ik vooral gaan snappen wat ik eigenlijk van binnen altijd al wist: dat ieder mens in wezen echt prachtig is en zoveel potentie in zich heeft.''

Niet De meeste mensen deugen, maar Alle mensen deugen, zo vertaalt ze ook de titel van de bestseller van Rutger Bregman naar haar eigen overtuigingen. Als je dat zo ziet, zo laat Helma weten, kun je dat ook niet meer uitzetten. Jezelf als groots ervaren, is dan een oproep aan ieder mens, zonder dat het iets te maken heeft met ego. ‘Want dat wil ik wel duidelijk maken: dit heeft niets te maken met welke positie dan ook die iemand bekleed. Ik vind het zelf bijvoorbeeld heel ingewikkeld als schooldirecteuren ontzettend hun best doen om aan mijn verwachtingen te voldoen. En als ze dan die kanteling hebben gemaakt, als ze zien dat het dus gaat om dat je zelf tevreden bent en zelf weet wat je wilt en wat je belangrijk vindt, dan gebeuren er hele mooie dingen. Dingen die ze nooit hadden kunnen bedenken, als ik het ze zou hebben voorgeschreven.’

Het zelfonderzoek heeft haar bril op de mensheid, het leven en haar eigen deel erin enorm verscherpt. En daardoor is haar vertrouwen radicaal, compromisloos en onvoorwaardelijk. ‘Nee, het is dan niet iets wat je soms wel hebt en dan weer niet. Het is de basis van leven, van alles. Als je weet dat in ieder mens grootsheid aanwezig is, dan weet je ook dat uiteindelijk de wereld gaat floreren, als we die kern van ieder mens - met elkaar - naar boven halen. Dan zie je ook dat de wereld daar uiteindelijk een hele mooie plek van gaat worden. En dan ga je ook heel anders besturen.’

Een vraag tussendoor

Aan de ene kant zeg je: in iedereen zit een enorme potentie, maar op een bepaalde manier lijkt er ook iets deterministisch door te klinken in de instrumenten die je beschrijft. Hoe kijk je dan naar kinderen en wat er tot ontwikkeling kan komen?

‘Nou, kijk, ik denk dat instrumenten als Human Design en Gene Keys ons hele waardevolle handvatten geven om op zoek te gaan naar onze zielsbestemming of hoe je het noemt. Maar ik ben ook wel weer terdege van bewust dat de waarheid gewoon nooit op die manier te vangen is. Het is een vertaling, het is een mens die het heeft geschreven. Nogmaals, dit zijn instrumenten die mij heel erg hebben geholpen en ik zeg niet dat ze voor iedereen van betekenis zouden moeten zijn. Er  blijft altijd optimale ruimte over, volgens mij, om er eigen betekenis aan te geven. Ik laat ook bewust veel verschillende instrumenten zien, omdat geen één de waarheid op zichzelf in zich heeft. Je blijft zolang je leeft, altijd in ontwikkeling.’

Als het botst, wat gebeurt er dan met jou? Met andere woorden, hoe ze verhoud je je tot een systeem dat anders werkt dan je wilt?

‘Mijn sturing is gericht op, met name, een fundament leggen voor een andere wereld in de toekomst. Maar ik zit ook in deze wereld van hier en nu en kom inderdaad nog steeds het ophokken van kinderen tegen en nog steeds docenten die hun lijntje met de bedoeling kwijt zijn, of mensen van de inspectie en andere apparaten die lijntjes met de bedoelingen kwijt zijn. Dus ja, ik moet ook gewoon mijn ding doen. Maar ik kan heel goed leven met de acceptatie van het hier en nu. Dat heeft ook een functie op de weg naar de toekomst. Dat omarmen is eigenlijk ook een stukje van de overgave en van vertrouwen. Ik ben geen idealist, in de zin van: het is nu niet goed en het moet beter. Ik handel niet vanuit de pijn. Pijn is in transformatie de meest essentiële fase. Want zonder de pijn kom je er niet. Iedereen die wel eens iets van trauma heeft meegemaakt, die weet dat. Mijn eigen periodes van diepe pijn zijn louterend en transformerend geweest, zo functioneel in mijn proces. En ik zie dat ook bij zoveel mensen om me heen. Het gaat over liefde voelen voor de pijn. Zoiets.’

Ik ben geen idealist, in de zin van: het is nu niet goed en het moet beter. Ik handel niet vanuit de pijn. Pijn is in transformatie de meest essentiële fase.''

Toepassingen

Wat betekent dat dan in de praktijk? Helma neemt ons allereerst mee naar de actualiteit, naar haar werkelijkheid en beeld van de wereld, zoals ze die nu ziet en ervaart. ‘De wereld is in verandering. We zijn van een markteconomie naar de betekeniseconomie aan het veranderen. Je kan heel veel over die transitie vertellen, van klimaat en allerlei andere systemen. Maar de vraag naar het waarom – de WHY - is voor mij de essentie op dit moment. Waarom doen we het zoals we dat doen? We hebben onszelf – ook in onderwijs - geharnast in allerlei systemen. Het is gewoon niet te doen. Of laat ik het zo zeggen, er is geen enkele ruimte meer voor een echte professional om vanuit het hart te doen wat goed is.’

We hebben onszelf – ook in onderwijs - geharnast in allerlei systemen. Laat ik het zo zeggen, er is geen enkele ruimte meer voor een echte professional om vanuit het hart te doen wat goed is.''

Helma probeert de complexe werkelijkheid te vereenvoudigen. We hebben in elk geval te maken met een inspectie die zegt: al die mooie dromen over de toekomst van onderwijs, dat is allemaal leuk, maar het moet wel op orde zijn. ‘En dat heb je dus ook op orde te houden. Dat is gewoon iets wat je moet regelen. Maar wat tegelijkertijd belangrijk is, is het creëren van ruimte voor en het aanjagen van beweging. Zodat in die ruimte het nieuwe kan ontstaan. Want het bouwwerk wat we hebben, dat is het gewoon een topzwaar huis geworden. We gaan dat nooit meer gerenoveerd krijgen. Dus mijn overtuiging is dat we  ruimte moeten maken, zodat vanuit positieve liefdesenergie het nieuwe kan ontstaan. Op basis van liefde en niet meer op angst. De systeemwereld die we nu hebben, is gefundeerd op basis van wantrouwen: controle, controle en controle. Je zegt eigenlijk: jij bent een ander, dus ben jij voor mij niet te vertrouwen.’

Mijn overtuiging is dat we ruimte moeten maken, zodat vanuit positieve liefdesenergie het nieuwe kan ontstaan.''

‘Ik heb natuurlijk ooit als fabrieksarbeider gewerkt. Staal maken. Kwaliteitsverhoging, zo ben ik ook opgevoed, doe je door het aanscherpen van protocollen. Want in een fabriek kan je die machines heel goed programmeren. Hoe beter, hoe meer kwaliteit. De machine maakt geen fouten, maar de mens wel. Dus wat doe je om de kwaliteit te verbeteren? Dan ga je het handelen van de mens steeds verder protocolleren, want dan elimineer je de fouten, wordt de kwaliteit hoger.

Maar dat werkt op scholen natuurlijk helemaal niet. Je hebt in het onderwijs niet te maken met een product. Dat is een relationele dienst. Dan zit de kwaliteit dus in de menselijke interactie. En die laat zich niet protocolleren. Dat is iets dat gaat over verbondenheid tussen mensen. En dat is iets wat je alleen maar kunt door aan de kwaliteit van die relationele verbinding te werken en door de ruimte van en voor die professional te verruimen.’

Sturingsfilosofie: vijf pijlers

Helma had daardoor al snel het besef dat je dus als bestuurder ook zo min mogelijk moet voorschrijven. Je kan zorgen dat die professional voor de klas steeds beter wordt, door er zelf vooral niet te veel van vinden. Haar sturingsfilosofie is daarop gebaseerd, mede ingegeven door haar studie bestuurskunde. ‘Het was de tijd van nieuw besturen. Filosofie vanuit lef (pijler 1) stond er letterlijk. Het was een pleidooi voor een besturingsfilosofie die veel meer uitgaat vanuit het hart, vanuit de passie van de beroepskracht. Mensen die kiezen voor werk in een publieke sector, daar ga je vanuit, doen dat altijd vanuit een gedrevenheid, altijd vanuit zingeving, altijd vanuit het hart. Dus het versterken van de beroepseer is dan het leidende principe.’

Mensen die kiezen voor werk in een publieke sector, doen dat altijd vanuit een gedrevenheid, altijd vanuit zingeving, altijd vanuit het hart. Dus het versterken van de beroepseer is dan het leidende principe.’'

Hoe doe je dat dan? Hoe zorg je dat mensen steeds beter worden in hetgeen waarvoor ze vanuit hun hart kiezen? Nou, die aanpak kende Helma van der Hoorn al van de pedagogische wetenschap: via intrinsieke motivatie (pijler 2). ‘De Self Determination Theory wordt door Helma op haar manier uitgelegd. ‘Op het moment dat mensen welbevinden ervaren, dan gaan ze vanuit zichzelf beter presteren en een steentje bijdragen aan het grotere belang. Welbevinden ervaar je door je autonoom te voelen, als je je in verbinding (relatie) voelt staan met een ander. Ik voel me gezien, ik ben onderdeel van de gemeenschap. En het gaat ook over competentie. Maar dat gaat natuurlijk ook over vertrouwen en professionele ruimte. Ik krijg het vertrouwen om dit te mogen doen.’

Dus intrinsieke motivatie als motor voor alle ontwikkeling, vanuit het diepe besef dat elke vorm van externe motivatie of regulering een negatieve invloed heeft op de intrinsieke motivatie. ‘En dat wil je dus zoveel mogelijk voorkomen. Alle vormen van belonen en straffen, kun je dan zien als een stok.' Uiteindelijk kom je dan volgens Helma uit bij Empowerment (pijler 3). ‘Ik geloof niet dat ooit iets beter wordt doordat mensen in een hiërarchische lijn van boven aangestuurd, moeten veranderen. Dat is de verkeerde prikkel om uiteindelijk dingen beter te maken. Het is ook helemaal niet nodig, want er zijn andere manieren waarmee een prikkel van ontwikkeling en van willen leren ontstaat. Dus niet langer een rapport maken voor de bestuurder. Maar een rapport zodanig opstellen, waardoor je zelf inzichten krijgt. Niet de dreiging van: dit rapport vindt de bestuurder niet oké. Maar weten dat alles er mag zijn, dat je gewoon met elkaar van zo’n rapportage wil leren.’

Niet de dreiging van: dit rapport vindt de bestuurder niet oké. Maar weten dat alles er mag zijn, dat je gewoon met elkaar van zo’n rapportage wil leren.''

Helma ziet een verandering van mechanische sturing naar een nadrukkelijke organische sturing. ‘Ik geloof, als we kijken naar de wereld van de toekomst, dat hiërarchieën steeds minder kracht, macht en invloed hebben. Dat het steeds minder op die manier blijft werken. Dat we steeds meer toegaan naar een synergie, met nog steeds wel verschillende rollen, maar niet meer in een verticale lijn of verhouding. Ik vul mijn eigen werk ook steeds meer op die manier in. Ik neem deel aan directieberaden. Niet als de bestuurder, maar gewoon als iemand die ook misschien iets inspirerend te zeggen heeft of een vraag te stellen heeft. Als bestuurder heb je een besluitvormende rol, natuurlijk. Maar als ik in de wandelgangen tegen iemand zeg: dat is een goed idee, dan is dat niet een bestuursbesluit.’

Dat is even wennen en vraagt tijd, oefening en vertrouwen. Aan beide kanten van de relatie. Want hoe samen te werken, buiten de hiërarchische structuren en verantwoordelijkheden om? Helma ziet door het werken vanuit vertrouwen dan ook steeds nadrukkelijker netwerkachtige structuren ontstaan. ‘Je krijgt groepen mensen die op een onderwerp met elkaar iets willen gaan doen. Een project ofzo. En dat hoeft niet meer van de stafmanagers alleen te zijn. En al zeker niet voorgezeten te worden door een bestuurder.’

Pijler 4 van haar sturingsfilosofie gaat over het sturen zelf, wat nog steeds natuurlijk moet, geeft Helma aan. ‘Want wat ik al een paar keer heb gezegd, er zal toch echt gewoon binnen de begroting gehandeld moeten worden. Je hebt nou eenmaal te maken met systemen die er gewoon zijn en ook gewoon nodig zijn. En je krijgt eigenlijk ook de kans om alles opnieuw in te richten vanuit een andere  sturingsfilosofie. Een begrotingsstructuur heb je nodig, op elke school. Dat kan je heel bestuurlijk inrichten en dat zie je op heel veel plekken. Maar je kunt het echt gewoon ook in de systemen zelf neer leggen, bij de éénheid waar het werk uiteindelijk ook plaats moet vinden.’

Dat idee, alle keuzes die gemaakt moeten worden op de plek leggen waar die keuzes worden gemaakt, is het ideale plaatje. ‘Ik vind het onze bestuurlijke verantwoordelijkheid. Al denk ik dat je de bestuurslaag nog wel nodig hebt om die beweging in gang te zetten. Ze komt met een voorbeeld. ‘Ik heb een keer een hele discussie gehad met iemand die bij ons de risicoanalyse kwam doen. Hij vertelde: je loopt een heel groot risico, want je dossiers zijn niet op orde. Wat was het probleem? Ik was als bestuurder niet in staat om in het systeem te kunnen zien, in één oogopslag, of alle directeuren alle dossiers netjes hadden ingevuld. Want dat hadden wij niet ingericht. Dat heeft een hele leuke discussie opgeleverd. Wat voor risico loop ik dan? Nou, stel dat er een keer ergens iemand niet goed functioneert en je komt uiteindelijk bij de kantonrechter, dan kan het wel eens heel veel geld gaan kosten.’

‘Om dat ene uitzonderlijke geval - wat je waarschijnlijk nooit zal meemaken omdat je sowieso op een andere, mensvriendelijke manier mensen naar ander werk begeleidt – richt je complete, dure en controlesystemen in. Alleen op basis van angst en wantrouwen. In dit voorbeeld: als iemand niet functioneert, gaat dat volgens mij altijd samen met de vraag ‘is iemand zelf blij en gelukkig?’ Als je dat als vertrekpunt neemt in een gesprek, dan kom je over het algemeen niet bij een kantonrechter uit. Los van een antwoord op de vraag die je mag stellen: wie is er ooit van een functioneringsgesprek beter gaan functioneren? Van een goed gesprek wel, natuurlijk. Je creëert dan weer een heel mechanisme, wat niet bevorderlijk is voor waarvoor het bedoeld is. Dus het inrichten van de organisatie vind ik een ongelooflijk belangrijke manier om besturingsfilosofie vorm te gegeven.’

Om dat ene uitzonderlijke geval - wat je waarschijnlijk nooit zal meemaken – richten we soms complete, dure controlesystemen in. Alleen op basis van angst en wantrouwen.''

De vijfde pijler van Helma’s sturingsfilosofie is leiderschap. Ze gelooft niet zozeer in leiderschap van de bestuurder of de directeur, maar wel in leiderschap in algemene zin: voorleven, rolmodellen. Terugkomend ook op haar mensbeeld. ‘Als we de intrinsieke motivatie van mensen weten te vergroten, dan versterken we eigenlijk de interne autoriteit van mensen, waardoor ze hun eigen leider kunnen worden. Dan word je dus minder afhankelijk van die externe autoriteit die zegt wat je wel of niet mag of moet. Ik geloof dat als we collectief onze interne autoriteit weten te versterken, zelfbewuster en zelfverzekerder worden, dan kunnen we echt heel mooi onderwijs maken met al die hele mooie mensen.’

‘Het motto van mijn leiderschap is dus ook: ik wijs je de weg, maar ik kan je niet voorgaan want de weg is naar binnen, naar jouw hart. Dat is mijn slotzin.

Vraag achteraf

Ik ben wel benieuwd op deze verkiezingsdag welke boodschap je wellicht hebt voor de nieuwe minister van onderwijs. Of stel dat jij op een moment die functie zou vervullen? Wat is dan jouw visie voor het onderwijs in Nederland?

‘Het is een functie die ik zelf nooit zou ambiëren. Ik vind overigens dat Robert Dijkgraaf toch wel heel veel dingen heeft gedaan, waarvan ik zeg: nou, daar hebben we echt wat aan, daar gaat het in de kern volgens mij ook om. Weer gewoon terug naar de bedoeling en het mensgerichte. Dus ja, inderdaad weer het eigenaarschap van het leren bij de studenten of de leerling en vervolgens in de groep daaromheen. Dus versterk dat team, zorg dat je weer heel dicht bij de bedoeling van het onderwijs komt en ga zo min mogelijk vanuit overheidswegen sturen op hoe dat vorm zou krijgen, want daar gaat het volgens mij heel erg mis.’