Alle neuzen dezelfde kant op?

1 juni 2017

Op een inspiratiereis naar de Verenigde Staten wordt bestuurder Adrie Groot geraakt door James, een jongetje dat praat over de ervaring gezien en gekend te worden door zijn leerkrachten. Het beeld van dat jongetje en zijn verhaal nam hij mee terug naar Nederland, om het als spiegel voor zijn werk hier te gebruiken. Met steeds grotere verbazing, ongemak en zelfs frustratie ervaart hij dan "Het keurslijf van de uniformiteit".

Met heldere ogen kijkt James mij aan als ik met hem praat over de leerkrachten op Boston Arts Academy. Bijzonder om te ervaren dat hij, maar ook alle andere kinderen die ik heb gesproken in New York en Boston, op de Essential Schools, hetzelfde zeggen over hun docenten. ‘Ze kennen me, weten wie ik ben, kennen ook het gezien en zijn er voor me.’ Dat beeld heb ik meegenomen naar Nederland en hanteer ik als spiegel op mijn eigen werk als bestuurder van Stichting Flore.

En met steeds grotere verbazing, ongemak en zelfs frustratie ervaar ik dan "Het keurslijf van de uniformiteit"

In alle facetten van de samenleving herken je de drang om gezien te worden, meer aandacht voor het individu. Ook in het onderwijs is er al jaren een groeiende aandacht voor het kind als persoon en niet uitsluitend als lid van een leeftijdsgroep. Differentiatie, gepersonaliseerd leren, de termen vliegen je om de oren. Met vallen en opstaan wordt de diversiteit tussen kinderen herkend, erkend en vertaald naar meer inspelen op de persoonlijke ontwikkelingsbehoeften van elk kind. Wat een uitdaging, wat een ontwikkeling!

Opvallend echter is dat bestuurders binnen hun organisatie, maar zeker ook in de samenwerkingsverbanden waarin zij deelnemen, o.a. die voor Passend Onderwijs, nog steeds volledig uitgaan van unanimiteit en een gebrek aan diversiteit. Daar waar aan alle kanten 'beleid'  wordt ingezet gericht op versterking van de professionaliteit van de leerkracht in het onderwijs, vindt bekostiging en besluitvorming nog plaats volgens het 'oude' denken van uniformiteit. Geen spatje ruimte voor de individuele behoeften van leerkrachten en scholen. Maar ook geen ruimte voor de diversiteit die er zonder meer is tussen schoolbesturen. Als er al gewerkt wordt vanuit een gemeenschappelijke visie dan is er totaal geen oog voor de ontwikkelingsfasen waarin besturen en hun onderwijsorganisatie zitten. Nee, intern mogen we natuurlijk van mening verschillen, maar uiteindelijk moet er wel een unaniem besluit komen en naar buiten gebracht worden. Ook alle budgetverdelingen gebeuren op basis van leerlingenaantallen, want je kan natuurlijk niet de ene school of het ene bestuur meer of minder geven.

Alle neuzen dezelfde kant op en uitstralen dat we 1 groep zijn en er geen onderlinge verschillen zijn. Die uniformiteit slaat de dialoog dood. Bijeenkomsten en vergaderingen halen alle energie uit je. Je voelt geen erkenning voor wie je bent als bestuurder, waar je mee bezig bent in je organisatie. Het is veel overtuigen en weinig luisteren. En er is helemaal geen coöperatief leren, en dat is wat we toch wel willen voor onze leerkrachten en leerlingen. In dit soort vergaderingen voel je de constante druk om naar het uniforme, de gezamenlijke norm, te gaan.

Hoe komt het dan toch dat het niet lukt om wat we allemaal in onze missie en visie hebben staan (kind centraal, enz) we zelf niet in de praktijk kunnen brengen? Maar wel van onze scholen, onze directeuren en leerkrachten vragen. Waar zijn we bang voor?

De afgelopen jaren hebben we binnen Stichting Flore het lef gehad om diversiteit niet alleen te erkennen, maar ook te waarderen als krachtig uitgangspunt. En met vallen en opstaan zijn we gaan schuiven van veel uniformiteit naar meer diversiteit. We hebben mogen ervaren hoe lastig dat proces is, maar ook hoeveel individuele en collectieve, positieve, energie hierbij is vrijgekomen. We hebben ook mogen ervaren dat diversiteit van denken en handelen wel in je moet zitten of dat je dit, vanuit constante bewustwording,  je eigen kan of moet maken.

Het gesprek over erkende ongelijkheid vraagt om (zelf)reflectie, om op zoek te gaan naar je eigen identiteit. En deze zoektocht en de resultaten te delen met anderen. Dan ontstaat vertrouwen, warmte en ontwikkeling.

Wij hanteren op dit moment in onze organisatie een 2-tal modellen voor persoonlijke en collectieve ontwikkeling.

Het functiemodel
Elke functie heeft deze drie componenten in zich en het is van belang om de dagelijkse werkzaamheden eens te spiegelen aan dit model. Waar ligt het zwaartepunt van je werkzaamheden? Het uitgangspunt is dat functies er zijn voor de CAO, bekostiging en het ontvangen van je salaris.

Het krachtenmodel
Breng door middel van gesprekken, reflectie en bijv. 360 graden feedback in beeld waar je passie ligt, welke competenties je hebt en wat de behoefte van de organisatie is.

Dit model brengt je kwaliteit, je kracht in beeld.

Het is vervolgens van belang om vanuit de behoefte van de organisatie te bepalen (en dat kan je vertalen in de behoefte van elk kind, een groep kinderen, de school enz.) wanneer en op welke wijze een specifieke kwaliteit gewenst is. Een kwaliteit om het kind, de groep of de school, te faciliteren in het ontwikkelingsproces.

Als je deze uitdaging aangaat vanuit alleen het functiemodel, loop je vast in regeltjes en bekostiging. De uitdaging is om erkende kwaliteit vanuit het krachtenmodel in te zetten op de plekken waar die op dat moment nodig is. En daarmee ontstaat een veel complexere, maar ook uitdagende leef- en leeromgeving voor iedereen.

Niet meer denken in klassen, lokalen, scholen en vaste structuren, maar veel meer in weten welke kwaliteit mensen hebben en waar die op het juiste moment kan worden ingezet.

Onze ervaring is dat dit proces, alleen al de zoektocht naar je eigen ' sweetspot', een prachtig en energiek proces is. Er ontstaat een ' vibe'  een energie-explosie. Vanuit (zelf) herkenning van kwaliteiten volgt de stap om een match te maken met de plek waar die kwaliteit nodig is. En dat is nu de uitdaging. Immers, het vraagt nogal wat van mensen om de eigen kwaliteit goed in beeld te hebben en te delen, maar ook om te delen waar nog te leren valt. Dat vraagt veiligheid, vertrouwen en kwetsbaar durven opstellen.

"De behoefte van deze groep kinderen, deze school is helder in beeld. Functioneel ben ik daar verantwoordelijk voor. Als ik echter kijk naar mijn passie en/of competenties dan heeft deze groep, deze school, iets nodig wat ik op dit moment niet kan bieden. Ik zie dat jij het wel kan. Wil je naast me komen staan zodat we het samen kunnen doen. Dan leer ik het meteen mogelijk ook"

In dit voorbeeld zit eigenaarschap, samen leren, en keuzes maken. Het is essentieel dat ook bewust gezocht wordt naar manieren om te leren wat nog niet eigen is gemaakt. En dan heeft collectief aangeboden scholing maar een zeer beperkt rendement. Mentorschap, coöperatieve werkvormen, leergemeenschappen hebben een veel hoger rendement van leren.

Om dit proces, deze professionalisering, goed te kunnen faciliteren is veel nodig. Misschien wel meer dan op dit moment realiseerbaar is. Vanuit onze ervaring is het wel essentieel dat er meer volwassen professionaliteit, op elk niveau, beschikbaar is op de werkvloer. Met de inzet van onderwijsassistenten staat de leerkracht er niet alleen voor en zeker ook in combinatie met collega's kunnen kwaliteiten breder en flexibeler worden ingezet. Daar waar zich leermomenten voordoen moeten betrokkenen snel kunnen schakelen. Vanuit vertrouwen, in elkaar en in de aanwezige professionaliteit, dienen zij ook de beschikking te hebben over de financiële middelen.

Een uitdaging voor besturen, zeker ook in de samenwerkingsverbanden, om te stoppen met het aanboddenken en daarom de maximale financiële middelen beschikbaar te stellen aan de professionals op de scholen. Zij kunnen daarmee de primaire verantwoordelijkheid voor een rijk leef- en leerklimaat voor elk kind optimaal organiseren.

Adrie Groot is voorzitter van het College van bestuur van stichting Flore.