De Rijnlandse School: Impliciete waarden zijn belangrijker dan het halen van expliciete normen

7 juni 2017

Rijnlands denken. Rijnlands organiseren. De Rijnlandse weg. De Rijnlandse School. Allemaal afgeleid van de vorm van kapitalisme die in grote delen van Europa wordt gepraktiseerd en gebaseerd is op solidariteit. Rikie van Blijswijk raakt geïnteresseerd in wat Rijnlands is en de bijdrage aan onderwijs en - vernieuwing. Ze zet een aantal kenmerken op een rij en interviewt Herman Kolthof, adviseur van De Rijnlandse School: ‘Rijnlands denken brengt mensen tot hun eigen kern’.

Die titel: ‘De intensieve menshouderij’! - een boek van van Jaap Peters - fascineerde me al. De inhoud blijkt superherkenbaar. Zo maak ik kennis met de wereld van het Rijnlands denken. Snel daarna lees ik ook zijn andere boek: ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’

Ik vermoed een verband tussen Rijnlands denken en de organisatie in vernieuwende scholen. Door andere relaties en leervormen lijken verantwoordelijkheden te verschuiven en anders verdeeld te worden. Dat vraagt om een andere organisatie. Een (hernieuwde) ontmoeting met Herman Kolthof, adviseur Rijnlandse School,  brengt mij al snel naar Almere voor een gesprek met hem over die relatie tussen Rijnlands denken en onderwijsvernieuwing. Hoe innig is die dan áls het klopt dat die er is?

Voor dit artikel heb ik nog eens de beide Rijnland boekjes gelezen en de principes, voor zover die op onderwijs betrokken kunnen worden, op een rij gezet. De Fransman Michel Albert (1930) introduceert het begrip Rijnlands in zijn boek Capitalisme contre Capitalisme, waarin hij twee vormen van kapitalisme onderscheidt. Inmiddels kennen we er drie:

1. Het staatskapitalisme, waarin de staatsbureaucratie de heersende kapitaalhouder is. Stereotype daarvoor is China


2. De Angelsaksische variant op basis van individualisme, onder meer te vinden in de VS, Groot- Brittannië  en Singapore.


3. het Rijnlandse model. Deze vorm van kapitalisme op basis van solidariteit is te vinden in grote delen van Europa en Japan.

Vanuit deze modellen van kapitalisme ontstaan andere vormen van denken over mensen, inrichting van samenlevingen en bedrijven. In de kern is het Angelsaksisch businessmodel een model waarin de beurs domineert. Bijna onmerkbaar is dit model echter ook van toepassing gemaakt op scholen, vervoersbedrijven, gezondheidszorg, overheden en andere not-for-profit-instellingen. Met alle gevolgen van dien. De leraar is dan geen vakman meer, maar een uitvoerder van het beleid dat door anderen is gemaakt.

‘Het Rijnlands en Angelsaksisch denken worden vaak vanuit de vergelijking met elkaar duidelijk gemaakt’. Herman Kolthof vat ze overzichtelijk samen: ‘Een Angelsaks denkt primair in termen van geld: wat levert het mij op? Grote bedrijven en hun aandeelhouders zijn financieel gedreven en doen bijna alles voor meer winst en meer geld.  Dat vraagt om een organisatie met een sterke hiërarchie en een bijna juridisch grondslag als basis. Verantwoordelijkheid voor fouten wordt vaak bij de ander gelegd of doorgeschoven.

'Een Rijnlander is een echte vakman.
Hij weet hoe hij zijn vak moet uitvoeren en wat de klant nodig heeft.
Maar hij is geen solist.'

Een Rijnlander is een echte vakman, zoals in de tijd van meester-gezel relatie. Zijn vak staat centraal: de schoenmaker, die mooie schoenen maakt; de bakker die lekker brood bakt en de reder die met passie en vakmanschap schitterende boten maakt.  Zo’n vakman laat zich door niemand vertellen hoe hij zijn vak moet uitvoeren. Hij weet dat als geen ander én hij weet wat de klant nodig heeft’. Maar hij is geen solist en overlegt met andere vakmensen over zijn vak.

Herman Kolthof (1959) gaat al op 11-jarige leeftijd naar het atheneum om vier scholen later definitief  en zonder diploma van school te gaan. ‘Van school getrapt, omdat ik gewoon niet in het leersysteem paste’. Na de succesvolle afronding later van de Pabo, zijn studies bedrijfskunde en orthopedagogiek en een baan aan het Pedologisch Instituut in Amsterdam wordt hij directeur van Basisschool De Klaverweide in Almere. Zijn vroege  ‘niet passen’  binnen het onderwijs inspireert hem de traditionele Klaverweide te transformeren tot een opmerkelijke Natuurlijk Leren basisschool.

In zijn opvatting is de opdracht van scholen ‘om kinderen groot te brengen’ te beperkt. ‘Het kind, elk kind, is te bijzonder om daar maar gewoon les aan te geven. Ik ben het gesprek aangegaan met mijn collega’s over het waartoe van het onderwijs en die grote idealen zijn we waar gaan maken’.

Herman: ‘Als je werkelijk vindt dat kinderen centraal moet staan, moet je dat ook doen. Dat is precies wat ik versta onder Rijnlands denken’. Gevraagd naar zijn kwaliteit in dit veranderproces, antwoordt hij ‘Vragen stellen, vragen stellen en vragen stellen…tot op het irritante af. Waarom doe je dit en waarom doe je het op deze manier? Natuurlijk loop je dan tegen heilige huisjes en grenzen van mensen aan. Angst voor het onbekende en verlies van veiligheid van het bekende creëert een nieuwe groepsdynamica in het team’.

Als schoolleider houdt hij in die ‘crisisperiode’ zijn collega’s voor dat ze Natuurlijk Leren ZIJN, zonder het concept van binnen en buiten te kennen en te weten wat de toekomst gaat brengen. Door voortdurende en sterke zelfreflectie op zijn eigen handelen en vertrouwen te houden in zijn leerlingen en zijn team leert hij zelf een Natuurlijke schoolleider te worden en te zijn.

'Waar het anders gaat, moet je een andere leider zijn.
Durf je er dan ook te zijn of schiet je terug in de controle of de paniek?'

Daar ligt de parallel met zijn huidige werk in het onderwijs, met het Rijnlands denken. ‘Waar het anders gaat, moet je een andere leider zijn. Durf je er dan ook te zijn of schiet je terug in de controle of de paniek? Als je ontwikkelt wat er (nog) niet is, loop je als het ware over een ‘wit veld’.  Dan moet je er durven zijn mét je onzekerheid, mét het onbekende, mét wat er nu is. Intuïtief heeft Kolthof ervoor gekozen om dat aan te gaan.

Kolthof is een gedreven mens: ‘Voor de overheid, de PO Raad, menig bestuur, directeur en leraar lijkt onderwijs een ding op zichzelf te zijn. Opbrengstgericht werken b.v. is zo’n doel op zichzelf geworden. Op de vraag waarom taal en rekenen zo belangrijk zijn, loop je de kans als antwoord te krijgen: ‘Want daarmee kunnen ze naar het voortgezet onderwijs’!’ Dan fel: ‘ Binnen mijn Rijnlands denken staat onderwijs echt in dienst van een doel, een missie. Waarom leert een leraar taal aan kinderen?  Ik doe dat om kinderen een brede woordenschat mee te geven. Om hun denkcapaciteiten uit te breiden, zodat zij de wereld beter begrijpen en actief deel kunnen nemen aan de maatschappij. Wie op die manier denkt en werkt, ontstijgt het ‘lesboer zijn’. Denk zelf na over waarom je iets doet en legitimeer wat je doet!’

De missie van Kolthof is de wereld van de kinderen beter, meer betrokken op elkaar en liefdevoller te maken. ‘In de scholen hebben we de kans om kinderen te leren verantwoordelijkheid te nemen, om een betere maatschappij te maken, waarin de menselijke maat en de verbinding meer voelbaar zijn. Daar zit voor mij de missie van onderwijs. Kinderen toerusten om, los van eigen belang en geld, zich te durven te verbinden aan het wereldbelang: aan de mooie zaken van het leven,  maar ook verantwoordelijkheid kunnen en durven nemen voor het verdrijven van honger, het voorkomen van oorlogen of respectvol leren omgaan met vluchtelingen die naar Nederland komen. Ze leren zelf een standpunt in te nemen, maatschappelijk geëngageerd te zijn en kritisch te worden over wat ze lezen, horen en zien’.

‘Veel scholen en besturen geven wel vaak aan ‘wat’ ze doen, maar niet ‘waartoe’. Daardoor is er nauwelijks of geen sturing mogelijk. Gert Biesta inspireert enorm om een goede missie te verwoorden’, meent Kolthof. ‘Hij heeft het over de drie functies van het onderwijs die in een maatschappelijke opdracht uitmonden: kwalificeren, socialiseren en persoonlijke vorming’.

Ronald van ’t Hof, auteur van Society 3.0 stelt in het Rijnlands praktijkboekje (2012):

‘Onze leerinstituten moeten lerende mensen opleveren,

• die kennis kunnen produceren door het bestaande te delen met anderen en vervolgens te remixen met nieuwe ideeën;


• die verandering en ontwikkeling als noodzakelijk en tevens doodgewoon ervaren;


• die zichzelf laten zien en zich gedragen als betekenisgevende wezens


• die hun eigen weten, ervaring en kennis kunnen mobiliseren en organiseren voor zichzelf en in relatie tot anderen.

De voorbije jaren hebben te veel niet- vakmensen (…) invloed gekregen op de onderwijspraktijk. Dit heeft geleid tot een verzwakking van de positie van de leraar en ook wel van diens effectieve kwaliteiten- en tot groot wantrouwen jegens hun leidinggevenden, terwijl vertrouwen nu juist een kernaspect is van de Rijnlandse weg’.

Herman Kolthof zet in datzelfde praktijkboekje (2012) de Angelsaksische en de Rijnlands-Europese benadering van onderwijs overzichtelijk naast elkaar, zodat de verschillen helder worden:

Angelsaksisch	Rijnlands - Europees
Gericht op leerstof	Gericht op kwaliteiten en   talenten
Leerstofopbouw van makkelijk   naar moeilijk	Interesse en talent sturen het   leren
Leerstof centraal	Kinderlijke ontwikkeling   centraal
Toets is er voor de leraar	Toets is er voor het kind
Leren voor later	Leren voor nu
Werken vanuit deelvaardigheden   naar het geheel	Werken vanuit het geheel en   kijken welke deelvaardigheden aandacht nodig hebben
Zinvol. Nuttig.	Betekenisvol. Van waarde.
Leraar als uitvoerder	Leraar als vakman/vrouw
Invloed van de leerling op   leerproces is klein	Invloed van de leerling op leerproces   is groot
De leerlingen ervaren leren als   oppervlakkig kunstjes doen	Het kind ervaart diep leren
Ouders als hulpje in de school	Ouders als partner in de   opvoeding
Directie als beheerder	Directie als onderwijskundig   leider
Visie gericht op eindtermen	Visie gericht op mens-zijn in   de maatschappij
Eerst theorie dan praktijk	Praktijk en theorie gaan samen
Leren in de comfortzone	Leren is spannend
Alleen leren	Samen leren
Leerkracht stuurt het proces	Zelfsturing en   zelfverantwoordelijkheid voor het kind
Standaardisering	Pluriformiteit

‘Het Rijnlands model brengt mensen tot hun eigen kern in tegenstelling tot het Angelsaksisch denken, betoogt Kolthof verder. Die parallel is door te trekken naar het onderwijs. De leraar moet voor 100% zijn vak kunnen uitoefenen om te doen wat het kind nodig heeft. Hij weet dat! Hoe hij dat moet doen, hoef je hem niet te vertellen. Een leraar is een ware vakman voor zijn leerlingen en heeft in dat werk geen leiding nodig. Voor groepsoverstijgende zaken en voor een team met meer mensen is een leidinggevende of een coördinator handig. Weten leerkrachten niet hoe ze hun vak moeten uitoefenen, dan kun je je in alle ernst afvragen waar je mee bezig bent!’

De aanpak

Herman werkt meestal met bestuurders en directies van scholen. ‘Zij zijn immers eindverantwoordelijk’. Er zijn twee fasen te onderscheiden als hij met bestuurders of directies aan het werk gaat. De eerste fase is een dag waar hij informatie aanbiedt over het verschil tussen Angelsaksisch en Rijnlands denken en wat de eindverantwoordelijke daarin te doen heeft. De leider kiest  daarna op basis van die informatie de grondkleur, waarop hij herkend wil worden: een Rijnlander of een Angelsaks.

In de tweede fase wordt een thema van de school of bestuur samen met de directeur of bestuurder op de Rijnlandse manier uitgewerkt. Die is verbaasd ’Meer niet? als blijkt dat hij/zij ‘slechts’ het strategisch beleidsplan schrijft en niet meer hoeft te maken.  Dat doen immers de leraren samen. Die brengen thema’s in en werken ze uit voor de ontwikkeling van het strategisch beleidsplan om het plan daarna uit te voeren.

Een Rijnlander heeft geen implementatietraject. Dat is cruciaal! In het Angelsaksische model is er altijd iemand die beleid maakt dat een ander moet uitvoeren. Dat is toch vreemd: het einde van een denkproces van de een, is de start voor de uitvoering van de ander? Een Rijnlander maakt zelf de plannen en voert ze ook zelf uit. Een Rijnlandse eindverantwoordelijke is er ‘slechts’ om de voorwaarden voor die uitvoering te realiseren en te kijken naar het belang dat groeps- of schooloverstijgend is.

Verbinding, vertrouwen, vakmanschap en inspiratie vormen de vier principes en daarmee de ruggengraat van het Rijnlands leiderschap.

1. Ben ik aan het werk in verbinding met mezelf, de ander en de inhoud?


2. Een vakman hoef je niet te controleren en legt aan zichzelf en anderen verantwoordelijkheid af. Dat is de basis van vertrouwen. In werkelijkheid zien we vaak het tegenovergestelde. Alex van Emst noemt dat ‘georganiseerd wantrouwen’. Het Rijnlands vertrouwen wringt met de hiërarchische component van het Angelsaksische model van afvinken, de  reductie van mensen tot Human Resource,  beoordelingslijstjes die van bovenaf zijn opgelegd en waarbij jij wordt ingezet om die vol te krijgen.


3. Rijnlandse leiders sturen op het Vakmanschap van hun leerkrachten en ook van zichzelf. De leider vraagt zich af wat de toegevoegde waarde van hem/haar en de organisatie is voor de ontwikkelingen van kinderen.


4. Inspiratie is een essentieel deel van het Rijnlands organiseren. Een goede vakman zorgt voor inspiratie voor zijn leerlingen, zoals de leider van de organisatie inspiratie organiseert voor zijn/haar mensen.

Kolthof: ‘Deze ruggengraat of rugkant van leiderschap (20%) is het antwoord op de vraag: ‘Wat stuurt jou feitelijk in het leven?’ ‘Waar val je op terug als het er op aan komt?’ Een Rijnlandse leider kan steeds terugvallen op deze principes in het werk. De buikkant van leiderschap (80%) is de praktijk, hier kijkt hij/zij afhankelijk van de context wat er nu nodig is’.

Het meest wezenlijke in Kolthof ’s werk is om verbinding te krijgen tussen de directeur/bestuurder en hemzelf.’ Rijnlands denken gaat over veranderen en ontwikkelen. Het kantelmoment is afhankelijk van die eindverantwoordelijke. Hij moet voelen dat hij als leider van controle naar support wil. Dat hij wil loslaten, durven, ondersteunen, en samen met zijn mensen de zaak wil oppakken’.

Het is daarna gemakkelijk om de parallel te trekken met een leraar en zijn werk met kinderen. ‘Mensen willen graag veranderen en ontwikkelen, maar een Angelsaksische organisatie heeft ze dat afgeleerd of hen nooit geleerd hoe te veranderen. Door Rijnlands denken leer je je eigen leerroutes uit te stippelen en jezelf te ontwikkelen op basis van een heldere missie. Die waartoe vraag van het onderwijs is daarom wezenlijk!’

Meer kenmerken van Rijnlands Denken: (Uit: Het Rijnlandboekje (2009)

• De uitdagingen van nu zijn: Hoe organiseren we klein binnen groot? En hoe koppelen we de voordelen van globalisering aan de menselijke maat? We gaan op weg naar Organiseren 2.0


• Vakmanschap is iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven. Een activiteit gericht op het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin de vakman zichzelf, zijn/haar kennis, zorg en aandacht investeert.


• Ruimte geven aan zelfstandigheid en flexibiliteit van medewerkers om beter in te spelen op nieuwe omstandigheden i.p.v. je te houden aan gedetailleerd uitgeschreven plannen uit het Angelsaksisch denken.


• Veel organisaties hebben zoveel mogelijk prestaties geïndividualiseerd. De Rijnlandse insteek kiest voor collectieve ambities met grotere betrokkenheid en onderlinge samenwerking.


• Stappenplannen komen niet voor in het Rijnlands Denken. Het is een continue proces, waarin onderweg steeds opnieuw wordt bepaald wat wijsheid is voor een volgende stap. Rijnlands veranderen is meer evolutionair dan revolutionair.


• Een Rijnlandse leider is iemand die durft te twijfelen en genuanceerd is, die erudiet en intelligent is, diplomatiek en weinig dominant is, bescheiden, onopvallend in de media en van onbesproken gedrag is, aan succes op de lange termijn werkt en de vakwereld beter kent dan die van het geld.


• Binnen de Rijnlandse taal is een leerling geen klant is, lesgeven geen product en een serie lessen geen logistiek proces. Studenten volgen colleges en ‘doorlopen geen extern gecertificeerd kwaliteitssysteem’.


• Zaken doen begint met vertrouwen hebben in elkaar.


• Rijnlands is geen model, maar een stijl van leven. De kwaliteit wordt verhoogd door zinvol voor jezelf, je organisatie en je omgeving te werken.

Voor meer informatie, zie profiel van Herman Kolthof en www.derijnlandseschool.nl