Bestuursvoorzitter OMO: 'Vertrouwen is niet deelbaar, je hebt het of niet!'

21 september 2018

'Topprioriteit is het in positie brengen van onze docenten en hun ontwikkeling stimuleren. Dat is eigenlijk het enige dat een bestuurder echt moet doen. Daarmee staat of valt de kwaliteit van ons onderwijs. Je hoort mij niet zeggen dat onze docenten niet goed genoeg zouden zijn, maar dat voortdurende ontwikkeling noodzakelijk is staat wel vast.' Eugene Bernard, bestuursvoorzitter van de vereniging Ons Middelbaar Onderwijs (OMO), drinkt ontspannen zijn kopje koffie in een kleine kamer in een Tilburgs kantoorgebouw. Rikie van Blijswijk was met hem in gesprek. Dit is een bewerking van een artikel uit het boek Zichtbaar! waarin schoolbestuurders geportretteerd worden. 

De kracht van kennis

'Ik heb zoveel meer kansen gehad dan mijn generatiegenoten', mijmert Bernard en vertelt zijn levensverhaal. Geboren in een katholiek boerengezin in de dunbevolkte Vendée (Frankrijk) blijkt hij op de basisschool een pientere leerling. De pastoor overtuigt zijn ouders van het belang van een vervolgopleiding. Dat betekent ‘weg uit de regio’ en met een ‘Kerkbeurs’ naar een gymnasium. 'Ik realiseer mij goed hoe bijzonder dat was. Mijn ouders gingen zich immers nadrukkelijk onderscheiden in die kleine gemeenschap met een studerende zoon'. Na het gymnasium volgt de universiteit en meerdere studies. 'Die hang naar kennis is altijd gebleven.' Na functies in het bedrijfsleven, aan Hogescholen en Universiteiten wordt hij in 2010 voorzitter van de Raad van Bestuur van Ons Middelbaar Onderwijs. 'Een rode draad in mijn loopbaan is de drang om kenniscreatie en- overdracht te faciliteren. Onderwijs is mijn domein. Dat vind ik echt het mooiste.'

Kwajongens gedrag en origineel denken

'Velen vragen zich af wat mij drijft om de universiteit in te ruilen voor het voortgezet onderwijs. Het maakt mij niet heel veel uit, zolang het maar met kennis te maken heeft.' Lachend vertrouwt hij toe dat hij eens van een gymnasium is verwijderd. Leraren boos, vader boos en natuurlijk op zoek moeten naar een ander gymnasium. Dat kwajongensachtige heeft Bernard behouden en vindt hij volop in OMO terug. 'Ik houd van mensen en van origineel denken. Neem niets a priori voor waarheid aan.'

Drie kernthema’: kennis, mensen en origineel denken

'Topprioriteit is het in positie brengen van onze docenten en hun ontwikkeling stimuleren. Dat is eigenlijk het enige dat een bestuurder echt moet doen. Daarmee staat of valt de kwaliteit van ons onderwijs. Je hoort mij niet zeggen dat onze docenten niet goed genoeg zouden zijn, maar dat voortdurende ontwikkeling noodzakelijk is staat wel vast. Docenten van nu zijn kinderen van hun eigen tijd. In de afgelopen 20-25 jaar was ons onderwijs industrieel ingericht, gericht op efficiency, standaardisatie en weinig ruimte voor improvisatie. OMO wil voor haar leerlingen een creatieve werk- en leeromgeving creëren en daarvoor is een andere stijl van denken en doen nodig. Een docent is nu persoonlijk ten volle verantwoordelijk voor zijn handelen.'

Wat biedt hang naar kennis, creativiteit en vrijheid zonder vrijblijvendheid een leerling?

'Het gaat juist om vrijheid van handelen zodat je die creativiteit een plek kunt geven. Kijk, elke vorm - ik ga nu heel erg overdrijven hoor - elke vorm van regelgeving is een pad dat van creativiteit afleidt. Daarmee hoor je mij niet zeggen dat we een anarchie na moeten streven. Hiërarchie en enige structuur zijn handig, mits deze ondersteunend zijn. Dat vergt van leidinggevenden nogal een leerproces: van bepalend naar faciliterend/ondersteunend. Ondersteunend zijn betekent dat je die dingen doet die de mensen nodig hebben. Daardoor bepaalt een leidinggevende eigenlijk weinig meer. Sommige zaken natuurlijk wel, anders ga je b.v. failliet, maar je denkt vooral creatief mee met de mensen om vast te kunnen stellen met elkaar wat er in die situatie het beste gedaan kan worden.' Bernard geeft een (fictief) voorbeeld van een sectie van tien personen, waarvan één lid vertrekt. ‘We hebben een vacature’, zegt de leiding. “Nee”, is mijn stelling, “Je hebt geld beschikbaar om het probleem op te lossen, en wie bepalen dat?  Die negen die over zijn, want zij weten wat ze nodig hebben en dat hóeft niet het opvullen van die vacature te zijn. Ze kunnen ook bedenken om een robot in Zuid-Korea te kopen voor de skills training”.

Wat is jouw rol in het verwerven van een ruimer denkkader?

'Mijn rol is beperkt tot de groep rectoren, mijn gesprekspartners. Hen probeer ik te ondersteunen en het leven zo eenvoudig mogelijk te maken. Daarin zijn voor mij drie aspecten relevant: sparringpartner zijn in de professionele ontwikkeling, coaching bieden in de bedrijfsmatige aspecten van het werk van iedere rector en de politiek op afstand houden.'

Waarom wil je de politiek op afstand houden?

'Ik fungeer voor onze scholen als schild om zoveel als mogelijk de scholen te ontzorgen waardoor rectoren en docenten hun energie kunnen steken in de kwaliteit van de school. Ik beschouw het ook als mijn taak de politieke besluitvorming te beïnvloeden. In ruwweg 15 jaar tijd is er een ontwikkeling geweest van ‘alles laten zien’ naar ‘alles bewijzen’. De politiek luistert naar publieke opinies en klaarblijkelijk is er nog steeds een maatschappelijke behoefte aan verantwoording. Daar kun je je tegen verzetten, maar voor mij is het de vraag of je dat moet willen. Je kunt je ook afvragen of je deze ontwikkeling kunt  benutten. Een opbrengst van die bewijsdrang is een schat aan ongekend fijnmazige informatie. Met één druk op de knop kunnen docenten letterlijk de ontwikkeling van elk kind volgen. Kortom, we hebben data met alles erop en eraan. De clou is om die gegevens niet als absoluut te beschouwen, want ze zijn ook maar een deel van de werkelijkheid, maar wel te benutten als indicatoren voor het verhaal achter de cijfers. Daar kan het gesprek vervolgens over gaan. We weten nu veel sneller wanneer er iets dreigt mis te gaan dan voorheen. Dat is wel een aangenaam neveneffect van die bewijsdrang zou je kunnen zeggen.'

Waar wil je uiteindelijk komen met de vereniging OMO?

'Ik ben slechts een passant. De enige legitieme ambitie die ik heb is dat de leerlingen die aan OMO zijn toevertrouwd het best mogelijke onderwijs krijgen. Mijn stip op de horizon is dat elk kind zichzelf op de best mogelijk manier kunnen ontwikkelen. OMO is immers niet echt belangrijk. Elke school is belangrijk en de vereniging op zich is ‘slechts’ een vehikel. Alles wat de vereniging doet is direct of indirect ter ondersteuning van het kind. De cruciale factor om dat te bereiken is de docent. Dus alles wat je doet moet ter ondersteuning van de docent zijn, zodat het uiteindelijk bij de leerling terecht komt. Simpel, toch?  Wat goed onderwijs is blijft een dynamische definitie en dat is ook niet verwonderlijk. De wereld en de kinderen die elk jaar aan ons toevertrouwd worden veranderen immers ook. Daarin begrijp ik b.v. de discussie over de ‘21st century skills’ niet zo goed. We proberen te doorgronden hoe de wereld er in de toekomst uitziet om vervolgens te bedenken wat onze mensen nu moeten leren. Echter, om maar een voorbeeld te noemen: de knapste koppen in Silicon Valley hebben van alles en nog wat gestudeerd, behalve informatica. Wie dat voorzien had en informatica was gaan studeren, was daar waarschijnlijk niet terecht gekomen.'

Vertrouwen in de docent

'Vertrouwen is niet deelbaar; dat heb je of dat heb je niet. Een beetje vertrouwen bestaat volgens mij niet. Dat werkt uiteraard ook door naar de leerlingen, want zonder vertrouwensband  zijn er geen leerprocessen. Ze zijn niet meer ontvankelijk voor wat de docent zegt, want als vertrouwen ontbreekt is er ook geen geloof meer in de ander. Als je geen relatie hebt, geen binding, kun je vakkennis hebben wat je maar wilt, maar vergeet het dan maar. Dan zal het aanzienlijk minder goed gaan dan wanneer vertrouwen en relatie er wel is. Dat klinkt vanzelfsprekend maar is zo waar!'