Janneke Stam tracht op het Montessori College (in Nijmegen en Groesbeek) vooral een voorbeeld te zijn voor anderen. Haar opvatting van leiderschap is dat ze niet vooraan moet staan, om zich er vervolgens mee te bemoeien. Ze wil vooral de goede vragen blijven stellen, zegt ze, om de onderstroom naar boven te halen. Een interview van Rikie van Blijswijk, uit de serie leiderschapsportretten die eerder zijn gepubliceerd op het NIVOZ-forum. 'Door vragen te blijven stellen en te confronteren kun je onder water kijken, diepere gedachten en gevoelens boven water krijgen.'

Je bent sinds 2001 rector-bestuurder van het Montessori College in Nijmegen en Groesbeek. Wat is voor jou leiderschap?

Een voorbeeld, een aanjager en tegelijkertijd terughoudend zijn, Ten einde een goede uitgebalanceerde organisatie in te richten, waarin mensen met elkaar verbonden zijn, ook op wat iedereen daarin met elkaar wil bereiken. Een organisatie inrichten met (kern)teams rond leerlingen die veel met elkaar besluiten en veel zeggenschap hebben. Daarin hebben deze teams de vrijheid om alles te doen, mits zij de volgende vijf vragen met ja kunnen beantwoorden:
 

1. Past het voorstel binnen de doelstellingen van het Montessori College?
2. Heeft het voorstel geen kernteam overstijgende invloed?
3. Past het voorstel binnen de wettelijke kaders?
4. Past het voorstel binnen het vastgestelde budget?
5. Hoort het voorstel niet in een –door de schoolleiding benoemde- commissie of projectgroep thuis?

Wat betekent voor jou het goede voorbeeld zijn?

Ik ben mij er in allerlei dagelijkse dingen van bewust dat wat ik doe, hoe ik handel en/of reageer, dat ik daarmee een voorbeeld ben voor mijn docenten en hoe zij met hun leerlingen willen of zouden moeten omgaan.  Ik zal altijd in rust reageren op wat zich voordoet. Daar hoort ook soms de-escaleren bij, als mensen té opgewonden bij mij komen. Ik neem graag de ruimte om een kwestie die zich aandient goed uit te pluizen. Dat hoeft niet op dat moment en ook niet meteen morgen, maar altijd wel goed. Dat wil ik laten zien. Ik sta open voor degene die bij mij aanklopt en ben bereid om naar zijn of haar verhaal te luisteren; zoals een docent ook open hoort te staan voor het verhaal van een leerling. Ik laat zien dat het prettig is dat je de tijd neemt voor de ander.

Waarom ben jij een leider geworden?

Och, dat vraagt om een ingewikkeld antwoord. Het is namelijk nooit mijn ambitie geweest om een leider te worden en ik heb ook nooit scherp geanalyseerd waarom het gegaan is, zoals het is gegaan. Het is eigenlijk gewoon op mijn pad gekomen, zoals ook deze baan. Ik was als docent lid van de benoemingsadviescommissie toen er een opvolger moest komen voor de bevlogen en gedreven oud-rector Ben van der Hilst. Dat was geen gemakkelijke opgave en nadat een op handen zijnde benoeming mis ging ontstond een dilemma: Hoe nu verder?

Heb je zelf ambitie? is mij toen gevraagd en daarover heb ik lang nagedacht, want de eindverantwoordelijkheid dragen voor een school als deze is voor mij nooit een ‘must-do‘ geweest. Ik was conrector en had niet naar de baan gesolliciteerd. Iets meer in de luwte vond ik prima. Maar de procedure liep mis en toen gebeurde er ook wel iets bij mij.  En ja, ik stond er ook wel ambivalent in. Vooraan staan is nooit iets dat ik graag gedaan heb, maar het werk leek mij wel interessant. Als docent was ik al langer vanuit de school toehoorder bij het bestuur en die vergaderingen boeiden mij. Achteraf gezien had ik misschien al eerder interesse voor zo’n bestuurlijke rol. Mijn vader was immers burgemeester en wellicht heb ik als kind daarvan meer mee gekregen dan ik dacht.

Welk plezier put je uit het leiderschap van dit Montessori College?

Ik kan een wezenlijke bijdrage aan de inhoud van het onderwijs leveren. Op de eerste plaats gaat dat voor mij over de leerlingen, hen goed onderwijs bieden en het goed doen met leraren. Ik wil hen graag nieuwe kansen geven en hen tegemoet komen. Maar ook om financieel een gezonde organisatie te bouwen.

Wat is jouw biografisch perspectief?

De basis voor mijn werk zijn mijn waarden. Van mijn moeder heb ik een basaal vertrouwen meegekregen van waaruit ik (jonge) kinderen graag de ruimte en groei wil bieden. In de praktijk werk ik met volwassenen, die op hun beurt met leerlingen werken, maar hier gaat het mij echt om!

Een illustratie daarvan geeft Janneke door een anekdote waarin groei in de ontwikkeling van een leerling centraal staat:

Een leerling komt mijn kamer binnen met de vraag waar de schoolregels te vinden zijn, want 'de leraar pakte mijn tas. Dat mag toch niet?!’.

Wat ging hieraan vooraf, vraag ik mij af, maar al gauw begrijp ik dat er een groter probleem schuilgaat achter dit voorval. Deze leraar wordt gepest door zijn leerlingen en ik voelde aan dat hij iets móest doen, op dat moment, met deze leerling.

‘Daar wil ik het graag over hebben met jou,’ reageerde ik en vroeg hem wat hij nodig had om met deze leraar op een gezonde manier verder te gaan. ‘Ik kan dat niet alleen,' zei hij terecht. Daaruit volgde een goed gesprek en maakten we afspraken wat hij wel kon doen in zijn klas.

Ik vind het belangrijk om te praten over hoe we het hier met elkaar hebben en doen, maar mijn positie als rector/bestuurder maakt dat soms wat ingewikkeld. Uiteraard is in een conflictsituatie een gesprek met de collega, de docent, op zijn plaats. Maar ik ben in dit geval niet de direct leidinggevende. De sectordirectie heeft de rechtstreekse contacten naar aanleiding van ervaringen met hun docenten.

Soms ontstaat er een beeld van een klas of van een docent dat moeilijk te veranderen is. In zo’n situatie vind ik het belangrijk om terug te gaan naar de basis, en daarover in gesprek te gaan met een leerling. Ik geef dan de volgende boodschap: ‘We luisteren hier naar elkaar, maar als je 17 jaar bent en in 5 VWO zit vraagt het veel van je om je mond te houden. Toch ben jij als leerling de verandering! Niet de leraar.'

Op zo’n moment kan ik die rol soms hebben en dan neem ik die ook serieus, want ik vind ook echt dat het de leerling is die de verandering inbrengt en dat hij/zij zich dus iets meer mag roeren dan dat we in het contact tussen hen en volwassenen soms gebruikelijk vinden. Dat vind ik ook mooi om te doen.”

Wie of wat biedt jou de inspiratie voor dit werk?

Mijn moeder. Ze heeft een groot gezin grootgebracht en moest daarnaast altijd representatief zijn als vrouw van de burgemeester. Zij was de rust en de wijsheid zelf in de turbulentie van dat leven vol politieke discussies en voorbeeldfunctie van het gezin. Ze was er altijd voor ons en zei vaak dat we het goed deden. We hebben allebei borstkanker gehad en dat maakt de band nog sterker. Ze was niet braaf, maar nam risico’s als het moest. Ik heb haar als mijn sterke voorbeeld in lastige situaties. Zij biedt mij de spiegel, waardoor ik het perspectief van de ander in kan nemen, waardoor ik die ander beter begrijp en enigszins kan invoelen hoe het anders kan.

Wanneer heb jij een goede dag?

Dat kan ik op verschillende momenten anders voelen, want dat kan op verschillende niveaus zijn. Soms ben ik gewoon blij, omdat een jaarplanning klaar is. Een andere dag omdat een schoolleider een stap verder is in wat er te doen is.

Op dit moment is het weer heel wat anders. Drie jaar geleden hebben we in onze visie en missie vastgelegd dat we aan de moeilijk lerende leerlingen gedifferentieerd onderwijs  in de kernvakken willen aanbieden. Ook ontwikkelen we een nieuw programma beroepsoriëntatie in VMBO-t dat - om aan te sluiten bij andere vormen van onderwijs - ook andere lestijden dan gebruikelijk heeft. Vanmorgen had ik een gesprek hierover met twee voortvarende collega’s, die aangeven dat het maar niet wil vlotten.

Ik heb er plezier in als ik hen daarin inzicht help te geven door te kijken wat daar nu onder ligt. ‘Er zit iets onder water. We zien het niet, maar er zwemmen vissen én haaien. Ga eens kijken wat er nou onder water speelt,' is mijn advies.

Ik denk dat er geen inhoudelijke weerstand zit, maar een weerstand die voortkomt uit onzekerheid en de angst dat de lessen in de onderbouw van havo/vwo niet meer door hen gegeven kunnen worden; het verlies van wat je graag wil houden. Daarom is mijn advies om eerst eens boven water te halen wat de oorzaak van de vertragingen is om daarna pas met oplossingen te komen. Ik merk vaker dat er in een organisatie nauwelijks aandacht is voor de onderstroom van gedachten en gevoelens. Dat leidt nog weleens tot een blinde vlek bij veranderingen. Daarom vind ik het zo belangrijk om in gesprek te blijven met de docenten.  Door vragen te blijven stellen en te confronteren kun je ‘onder water kijken’ en zien welke haaien er zwemmen, wat docenten kwijt zouden raken als zoiets als ons nieuwe programma gerealiseerd wordt. Zo’n gesprek maakt mijn dag goed.

Wat betekent Maria Montessori voor jou als leider?

Haar gedachtegoed is het fundament waarop deze school is gebouwd. Mijn vader kreeg tranen in zijn ogen bij het lezen van de eerste folder die ik heb gemaakt over deze school. Hij herkende de beschreven waarden, die congruent zijn met die ik van huis uit heb meegekregen, terwijl Montessori hem onbekend was. Dan heb ik het bijvoorbeeld over vertrouwen in de ontwikkelkracht van leerlingen. Dat betekent altijd een leraar die niet duwt, maar echt begeleidt. En over de visie van Montessori op de ontwikkeling van kinderen. Zelf heb ik op een vreselijke school gezeten en ik wilde zó graag buiten de lijntjes kleuren! Montessori ontdekte ik, toen ik als leraar ging werken. Van haar leerde ik om altijd naar de leerlingen te kijken.

Alles gebeurt hier met jouw toestemming?

Dat is niet zo en ik ben het ook niet met alles eens wat hier gebeurt. Een voorbeeld daarvan is dat docenten wel onder mijn eindverantwoordelijkheid vallen, maar de sectordirecteuren hun leidinggevenden zijn. Dus als mij iets ter ore komt over  docenten ga ik niet rechtstreeks met hen in gesprek, maar moet ik dat met de desbetreffende directeur doen. Ik heb ook niet de illusie dat ik het met alles eens kan zijn.

In grote lijnen ligt dat aan mijn grenzen: daaraan kan niet iedereen voldoen. Een kennelijke afspraak is bijvoorbeeld dat leerlingen die niet alles af hebben, een 0,9 als indicatie in de registratie van cijfers krijgen. Dat kan ik niet geloven; dat vind ik belachelijk. Ook als ik hoor dat een docent een toets niet teruggeeft aan zijn leerlingen. Dat kan er bij  mij niet in. Wanneer ik daarover in gesprek ga met de directeur is er voor mij maar één oplossing: Niet accepteren en aangeven dat dit reden voor ontslag is.

Eindverantwoordelijkheid is groot. Ik kan wel de grote lijnen waarmaken, zoals de visie, maar dagelijks schieten er vast een aantal zaken tussendoor, waarvan ik zelfs geen weet heb (gelukkig).

Waar wordt het spannend voor je?

Toen dit College een Raad van Toezichtmodel omarmde werd ik naast rector ook bestuurder. Meteen nam ik mij voor om de waarden van Montessori ook in de RvT aan de orde te brengen. Dat is gelukt door de prima setting.

Nu ik wegga wordt het spannend of die waarden van betekenis blijven. Dat is ook loslaten van mijn kant, maar ik vind het belangrijk dat vanaf de basis tot en met de RvT gewerkt wordt op basis van vertrouwen. Ik zeg dit niet vanwege een groot ego, maar die waarden bieden overzicht en ruimte voor prioriteiten. Ze geven mij vertrouwen, waardoor ik niets hoef af te dwingen. Spannend is dus de wisseling van mensen en de mate waarin dit college Montessoriaans blijft.

Rikie van Blijswijk behoort tot de redactie van NIVOZ-platform hetkind, is initiatiefneemster van de Coalitie  en betrokken bij leiderschapsgesprekken binnen en buiten NIVOZ.