De boze leerkracht en de schoolleider: 'Het liet mij zien hoe groot de afstand was tussen mij als leidinggevende en het team'
4 maart 2016
'De spierballentaal loste problemen op, maar de leiding – ikzelf incluis – had zelden de ballen om te vragen waar het nou écht om ging. Namelijk: om bouwen aan vertrouwen.' Wouter van der Schaaf heeft voor zijn boek Onderwijsheid negen (anonieme) verhalen verzameld van schoolleiders over de momenten waarop zij doorslaggevende keuzes moesten maken. Bij terugblik, herleefden zij de momenten die ingrijpend waren in hun professionele en persoonlijke leven. Wij mogen een aantal verhalen hier delen. Deze gaat over een schoolleider die door de woede van leerkracht 'Frank' pas inzag hoe hij tot dat moment had gehandeld. 'En ik? Ik handelde geheel in lijn met het overheersende managementdenken van de instelling. Ik voerde mijn taak uit, zonder de vraag te stellen of iedereen er écht in geloofde. Het effect was – voorspelbaar – averechts.'
Onderwijsheid is een gratis e-book verschenen in de serie Leiderschap in de onderwijspraktijk van Pica Onderwijsmanagement. Download hier het gratis e-book.-------------
Een entreeopleiding, mbo-instelling, in een grote stad in het westen van het land. Het eerste wat opvalt, is de kleinschaligheid. Er zijn ruim tweehonderd studenten. Het betreft een school met een heel eigen karakter en een heel eigen populatie: voor het merendeel studenten die hun vo-opleiding niet hebben afgerond. Het zijn ook studenten met een meervoudige problematiek: een gecompliceerde thuissituatie, financiële problemen, in aanraking met justitie, drugsgebruik, mantelzorgers, tienermoeders, IQ tussen 70 en 80, binnen het autisme- spectrum.
Juist met een schoolpopulatie als die van ons is het van belang dat we als leiding en leraren kunnen handelen als een hecht team. Je moet op elkaar kunnen bouwen. Dat vereist daarom ook de zorgvuldige opbouw van het team. Juist bij een school als de onze, is het funest wanneer we telkens weer te maken krijgen met de ene reorganisatie na de andere beleidsombuiging. Allemaal maatregelen die zijn uitgedacht in beleidstorens, maar niet geënt op de werkelijkheid van het onderwijs, van onze studenten. Wanneer elke paar jaar een nieuw management wordt aangesteld en om de paar jaar een nieuwe locatie wordt aangewezen, is dat funest.
Deze manier van handelen is ingegeven door een systeemdenken, waardoor het individu verloren gaat. De le raar als deel van het team gaat bijna ten onder door al dat verplaatsen en verschuiven. En juist bij een school als die van ons, is de hechtheid van het team van het grootste belang.
Wanneer elke paar jaar een nieuw management wordt aangesteld en om de paar jaar een nieuwe locatie wordt aangewezen, is dat funest!
Bij een van die reorganisaties was een aantal nieuwe leraren de school binnen gekomen. We zaten enorm omhoog en waren blij met iedere leraar die beschikte over een lesbevoegdheid. Zo kwam ook Frank bij ons op school. Hij had ervaring en alles leek goed te verlopen. We zaten net op een nieuwe locatie. De druk om alles georganiseerd te krijgen was groot. We sloegen er ons doorheen. Tot het moment waarop Frank een woede- aanval kreeg.
Tijdens een teambijeenkomst was hij enorm uitgevallen. Zijn woede richtte zich ook op mijn functioneren als leidinggevende. Ik was er zelf niet bij, maar kreeg het al snel te horen. Het kwam als een donderslag bij heldere hemel. Hij was helemaal losgegaan. Het gaf mij een gevoel van onmacht, boosheid maar ook onvei- ligheid. Hij was tekeergegaan over mij als persoon, als leidinggevende. De collega’s hoorden zijn tirade in verbijstering aan. Dit was Frank, die zich ook in korte tijd geliefd had gemaakt, omdat hij altijd voor ieder- een klaar stond, maar die dus ook opvliegend kon zijn.
Direct na de herfstvakantie zijn Frank en ik om tafel gaan zitten, in aanwezigheid van een andere leidingge- vende, met de bedoeling de zaak eens goed uit te spitten en na te gaan waar het probleem zat. De vakantie had Frank niet tot bedaren gebracht. Hij ging ook ditmaal vreselijk tekeer. Nog heftiger dan de vorige keer.
En ik? Ik handelde geheel in lijn met het overheersende managementdenken van de instelling. Ik voerde mijn taak uit, zonder de vraag te stellen of iedereen er écht in geloofde. Het effect was – voorspelbaar – averechts.
En ik? Ik handelde geheel in lijn met het overheersende managementdenken van de instelling. Ik was een aantal jaren eerder als leidinggevende aangesteld op deze school en stelde mij op als ‘de projectleider’, als ‘de programmamanager’, geheel opgenomen in het denken omtrent plannen, uitvoeren en hoofdlijnenrap-portages. Het was mijn taak om de medewerkers over te halen mee te werken aan de uitgestippelde beleidslijnen; om mee te gaan met de ombuigingen, de reorganisaties en de verhuizingen naar nieuwe locaties. Dat was de taak die ik naar tevredenheid van mijn leidinggevenden uitvoerde. Want iedereen van de medewerkers ging immers mee in de plannen? Ik voerde dat uit zonder de vraag te stellen of iedereen er écht in geloofde. Het effect was – voorspelbaar – averechts.
In het gesprek reageerde ik met staccato-taal. Ik was niet bezig om contact met Frank te maken, maar was er alleen op gericht om hem op zijn nummer te zetten. Ik reageerde met spierballentaal, de enige taal waar ik op dat moment over beschikte. Ik reageerde voor 100 procent vanuit klassiek managementgedrag. Hiërarchisch en vanuit een gebrek aan vertrouwen. Het was een kwestie van ‘hij of ik’. Ik reageerde mijn gevoel van onveiligheid af door er hard in te gaan. Het eindresultaat was dat Frank overgeplaatst werd naar een andere school. De woedeaanvallen hadden te veel commotie veroorzaakt. Niet alleen bij mij als leidinggevende, maar ook bij zijn collega’s.
Dit conflict bleef niet zonder gevolgen. Het leidde tot een proces van zelfreflectie. De confrontatie met Frank betekende ook een confrontatie met mijn eigen handelen. Heel plat gezegd: de spierballentaal loste problemen op, maar de leiding – ikzelf incluis – had zelden de ballen om te vragen waar het nou écht om ging. Namelijk: om bouwen aan vertrouwen, om een gevoel van veiligheid te scheppen, om echte vragen te stellen.
De spierballentaal loste problemen op, maar de leiding – ikzelf incluis – had zelden de ballen om te vragen waar het nou écht om ging.
De confrontatie met Frank liet mij ook zien dat zijn woede weliswaar extreem was, maar dat die door anderen werd herkend. Het liet mij zien hoe groot de afstand was tussen mij als leidinggevende en het team. Ik had aanvankelijk niet eens de moed te zeggen hoe zeer de opmerkingen van Frank mij eigenlijk hadden ge- raakt. Want door dat te zeggen, zou ik mijn tekortkomingen tonen. En zoiets paste natuurlijk niet binnen het bestaande systeem.
Die periode betekende voor mij het begin van een omslag in denken. Het was een crisis waar ik als eerst- verantwoordelijke zelf een oplossing voor moest zoeken, zónder direct de schuld bij een ander te leggen. Ik ben sindsdien een andere weg ingeslagen. Een intensief proces, omdat je maar al te gauw terugvalt op oude reflexen. Het is een weg naar meer investeren in collega’s; door met hen in gesprek te gaan, met het risico dat je niet vooraf al weet wat de uitkomst zal zijn.
Het is een nieuwe route die voortkwam uit een crisis, een route met meer perspectief. Dat zeker.
Wouter van der Schaaf werkte zijn hele professionele leven in en voor het onderwijs: als leraar aan een basisschool, als beleidsontwikkelaar voor de onderwijsvakbeweging, nationaal (AOb) en internationaal (Educa- tion International).
Van der Schaaf over de totstandkoming van het boek:‘Zo heel moeilijk was het niet om met schoolleiders in gesprek te komen over uitzonderlijke omstandigheden waar zij in hun loopbaan mee zijn geconfronteerd. Heel openhartig spraken zij over de omstandigheden die vroegen om onmiddellijke actie. Om leiderschap. Geen leiderschap uit een boek, maar voortkomend uit onderwijsheid.
Sommige van mijn gesprekspartners noemden dat intuïtie, maar alles overziend denk ik dat het meer is dan intuïtie. Het gaat uiteindelijk om het handelen binnen een welbewust gekozen schoolklimaat waar veel schoolleiders veel energie en tijd in steken. Veel van de keuzes die in abnormale omstandigheden moeten worden genomen, kennen hun natuurlijke basis in het reguliere dagelijks werk.
De schoolleiders waren bij de gesprekken zonder uitzondering zeer openhartig over hun doen en laten. De meeste gebeurtenissen lagen al enige tijd achter hen. Het had hun de tijd geboden te reflecteren op hun eigen handelen. Leiderschap in uitzonderlijke omstandigheden is naar mijn idee een van de meest onderschatte werkzaamheden van een schoolleider. De pressie komt van alle mogelijke kanten en te midden van al die krachten moet de schoolleider de juiste − eigen − beslissing nemen. De verhalen over het proces en de ge- maakte keuzes maakten diepe indruk op mij. En ik hoop ook op de lezer.’
Over het boek:
De verhalen samen geven een beeld van de soms onmogelijke keuzes waar een schoolleider voor komt te staan. De verhalen onderstrepen dat goed leiderschap het best tot zijn recht komt binnen een team van medewerkers dat op elkaar kan bouwen, elkaar kan vertrouwen en op elkaar is ingespeeld.
Elke school kent zijn eigen verhalen. Iedere schoolleider staat tijdens zijn carrière voor keuzes die existentieel zijn. Het zijn keuzes die niet zijn ingegeven door technische kennis, maar door morele afwegingen. Daarin schuilt de kracht van de gemaakte keuze. Het was bij het terugblikken op die gebeurtenissen dat ieder van de schoolleiders in alle openheid reflecteerde op de gemaakte keuze.
Download hier het gratis e-book.
Reacties